„Jedes zweite Projekt schei­tert“, „90% aller Groß­pro­jekte laufen nicht nach Plan“, „bei 75% aller Projekte zeigen sich Ressourcen­konflikte“, … diese und weitere Hiobs­bot­schaften spuckt Google nach einer kurzen Recherche aus. Als Gründe werden häufig mangel­hafte Kommu­ni­ka­tion, schlechte Vorbe­rei­tung und Planung sowie zu opti­mis­ti­sche Annahmen genannt.

Das muss nicht sein! Wir wollen es bei Uhlmann besser machen und haben aus diesem Grund ein Projekt­ma­nage­ment Office (PMO) für Veränderungs­projekte ins Leben gerufen.

Herr Angele, fangen wir ganz von vorne an: Seit wann gibt es das PMO bei Uhlmann und was war der Auslöser zur Einfüh­rung?

Das PMO wurde bei Uhlmann vor ca. zwei Jahren etabliert. Es gab viele Treiber für die Einfüh­rung eines PMO. Zual­ler­erst sollten unter­neh­me­ri­sche Entschei­dungen auf Basis fundierter und aktu­eller Daten getroffen werden. Dafür ist es wichtig, z.B. Abhän­gig­keiten zwischen Projekten zu erkennen, einheit­liche Projekt­ma­nage­ment-Stan­dards anzu­legen und finan­zi­elle Projekt­de­tails mit der Jahres­pla­nung zu verknüpfen.

Nicht zuletzt machen unser fort­schrei­tendes Gruppen­wachstum und die dyna­mi­sche Entwick­lung von Märkten und Geschäfts­chancen es notwendig, an zentraler Stelle auf „das große Ganze“ zu blicken. So können wir die Orga­ni­sa­tion auf allen Ebenen optimal unter­stützen.

Ein PMO kann über den Erfolg der Projekt­landschaft entscheiden.

Stefan Angele

Wie ist das PMO bei Uhlmann orga­ni­sa­to­risch aufge­baut?

Das PMO ist in die Central Func­tion UBE (Stra­tegic Projects and Busi­ness Excel­lence) einge­bettet. Es gibt mich als fach­liche Leitung und vier Mitar­beiter, die in unter­schied­li­chen Rollen ans PMO ange­dockt sind z.B. als Key Account. Das sind direkte Ansprech­partner für Auftrag­geber und Projekt­leiter in den einzelnen Busi­ness Units und Berei­chen. Das PMO ist eng verzahnt mit dem Lean Manage­ment Office und dem Consul­ting, den anderen beiden Säulen der Einheit UBE.

 

Können Sie uns bitte inhalt­lich eine bessere Vorstel­lung davon geben, was die Aufgaben des PMO sind?

Sehr gerne. Verein­facht gesagt: Im PMO legen wir den Grund­stein für profes­sio­nelles Einzel- und Multi­projekt­management. Wir stan­dar­di­sieren Methoden und Prozesse, schulen und beraten Mitar­beiter und schaffen Trans­pa­renz über das gesamte Projekt­portfolio hinweg.

Wir bringen die Projekte in einen Gesamt­zu­sam­men­hang und ordnen sie in ein Port­folio ein, um zum Beispiel auch Ressourcen­konflikte sichtbar zu machen. Das PMO ist ein zentraler Spar­rings­partner für das Projekt­ma­nage­ment bei Uhlmann.

Welchen Nutzen haben wir als Firma durch das PMO?

Stellen Sie sich eine Projekt­landschaft ohne PMO vor. Wir würden indi­vi­du­elle Projekt­freigaben sehen, unter­schied­liche Methoden und Templates, ein unein­heit­li­ches Berichts­wesen und am Ende wüsste niemand, was „sonst noch so läuft“. So würden wir keine Abhän­gig­keiten erkennen, könnten keine Prio­ri­täten setzen und hätten auch große Schwie­rig­keiten bei der Budge­tie­rung.

Das PMO hilft, Projekte noch profes­sio­neller abzu­wi­ckeln. Uns ist es wichtig, zentral Know-How aufzu­bauen, weiter­zu­geben und sicher­zu­stellen, dass alle Projekt­beteiligten dieselbe Sprache spre­chen. Es geht um das gute Gefühl, Projekte jeder­zeit im Griff zu haben.

In der Vergan­gen­heit hatten wir oft Heraus­for­de­rungen dabei, Abhän­gig­keiten zwischen Projekten zu erkennen und einheit­liche Quali­täts­stan­dards im Projekt­ma­nage­ment sicher­zu­stellen. Als zentrale Dreh­scheibe zwischen Geschäfts­füh­rung und allen Projekt­be­tei­ligten leistet das PMO einen wich­tigen Beitrag für die Orga­ni­sa­tion. Es hilft uns, quali­fi­zierte Entschei­dungen auf Basis umfang­rei­cher Infor­ma­tionen treffen zu können.

Michael Mrachacz, CSO

Welche Projekt­arten spielen für Sie im PMO eine Rolle?

Wir blicken auf soge­nannte Veränderungs­projekte. Damit sind alle Orga­ni­sa­tions- und alle Lean Six Sigma Projekte gemeint. Bei Organisations­projekten liegt der Schwer­punkt der Projekt­ar­beit meist darin, etwas „Neues“ zu erschaffen, zum Beispiel neue orga­ni­sa­to­ri­sche Struk­turen zu etablieren oder neue über­grei­fende Tools einzu­führen.

Bei Lean Six Sigma Projekten hingegen nehmen wir uns bestehende Prozesse vor und versu­chen diese konti­nu­ier­lich zu verbes­sern. Entwick­lungs- und Kunden­pro­jekte sind auf Grund unter­schied­li­cher Charak­te­ris­tika aktuell nicht im Fokus, aber auch dort konnten wir mithelfen um Prozesse und Stan­dards zu defi­nieren.

Sie haben vorhin das Lean Manage­ment Office (LMO) erwähnt. Wie sind das PMO und das LMO denn vonein­ander abzu­grenzen?

Beide Teams sind Spezia­listen für Projekt­ma­nage­ment, Unter­stützer für die Orga­ni­sa­tion und Ausbil­dungs- und Schulungs­instanzen. Das haben wir auf jeden Fall gemeinsam. Unsere Tätig­keiten sind eng mitein­ander abge­stimmt, nicht zuletzt durch die orga­ni­sa­to­ri­sche Veran­ke­rung von PMO und LMO in UBE. Die Unter­schiede liegen in den Details.

Unser Project­Plus-Prozess gilt für Orga­ni­sa­tions- und Lean Six Sigma Projekte glei­cher­maßen. Inhalt­lich werden die Unter­schiede aber insbe­son­dere in der Realisierungs­phase von Projekten sichtbar, z. B., was den Einsatz von Tools und Templates angeht. Das PMO schaut hier verstärkt auf Organisations­projekte und im LMO sitzen unsere Profis für alle Lean Six Sigma Projekte.

Uns ist es wichtig, dass insbe­son­dere Auftrag­geber und Projekt­leiter zu Beginn eines Projektes ein gemein­sames Verständnis erzielen.

Stefan Angele

Da möchte ich gleich einhaken: Was ist Project­Plus? Können Sie uns das bitte etwas genauer erläu­tern?

Natür­lich. Project­Plus ist unser interner Marken­name für den Projekt­management­prozess bei Uhlmann. Für alle Veränderungs­projekte ist dieser verbind­lich anzu­wenden. In den Prozess­phasen Einrich­tung, Planung, Reali­sie­rung und Über­gabe sind verschie­dene Fest­le­gungen getroffen worden, um Projekte noch besser und nach einheit­li­chen Stan­dards abwi­ckeln zu können.

Der Schwer­punkt liegt dabei klar auf den ersten beiden Projekt­phasen. Uns ist es wichtig, dass insbe­son­dere Auftrag­geber und Projekt­leiter zu Beginn eines Projektes ein gemein­sames Verständnis erzielen. Damit wird das Risiko mini­miert, in späteren Phasen gegen­steuern zu müssen. Unser Prozess mit all seinen Tools und Templates sorgt für Trans­pa­renz und Verbind­lich­keit und hilft allen Projekt­beteiligten, struk­tu­riert vorzu­gehen.

 

Das klingt nach viel Arbeit. Ist das nicht erheb­li­cher Mehr­auf­wand für das Projekt?

Ich gebe zu, auf den ersten Blick mag es so erscheinen. Aber an dieser Stelle möchte ich einen ganz wich­tigen Aspekt hervor­heben. Das PMO, die Formu­lare zur Projekt­anmeldung und die Frei­ga­be­pro­zesse sind kein Selbst­zweck. Alle unsere Akti­vi­täten folgen dem klaren Ziel, die Orga­ni­sa­tion best­mög­lich zu unter­stützen. Das schließt sowohl alle Projekt­be­tei­ligten als auch alle Management­ebenen mit ein.

Durch etwas mehr Aufwand am Anfang, wollen wir Blind­leis­tung oder unge­planten Aufwand in späteren Projekt­phasen redu­zieren. Stellen Sie sich einmal zwei Kapi­täne vor, die mit ihren Schiffen Kurs auf den Hafen nehmen wollen. Der erste Kapitän ist hoch­mo­ti­viert, will schnell nach Hause und fährt einfach in eine Rich­tung los. Der zweite Kapitän wartet einen Moment, checkt seine Karten und bespricht sich mit seinem ersten Offi­zier. Erst dann fährt er los. Welches Schiff wird wohl zuerst im Hafen ankommen?

Wo können unsere Mitar­beiter weitere Infor­ma­tionen zum PMO bekommen?

Wir haben eine neue Confluence-Seite für UBE aufge­baut, dort finden inter­es­sierte Kollegen viele Infor­ma­tionen rund um das PMO, unseren Prozess, die Tools und kommende Schu­lungen. Gleich auf der ersten Seite ist unsere Bedie­nungs­an­lei­tung als PDF hinter­legt. Diese enthält die wich­tigsten Infor­ma­tionen und Check­listen für Orga­ni­sa­tions- und Lean Six Sigma Projekte in kompri­mierter Form.

Auf unseren Seiten finden Sie außerdem alle rele­vanten Ansprech­partner. Bei Fragen oder Feed­back möchte ich alle Kollegen ermu­tigen, mich und mein Team auch jeder­zeit gerne direkt anzu­spre­chen.

 

 

Mehr Infos gibt es auf unserer Confluence-Seite

 

Was sind ihre Pläne für die Zukunft des PMO?

Wir sind schon sehr zufrieden mit dem was wir erreicht haben, wollen und dürfen aber nicht still­stehen. Meine Lean-Kollegen werden mir beipflichten: es gibt immer Ansatz­punkte für Verbes­se­rungen. In diesem Geschäfts­jahr ist es uns z.B. wichtig, unseren Prozess gemeinsam mit unseren internen Kunden weiter zu verbes­sern, das Portfolio­management tiefer in der Orga­ni­sa­tion zu veran­kern und unser Schulungs­angebot zu erwei­tern.

Unser größtes Projekt ist aber wahr­schein­lich die unter­neh­mens­weite Einfüh­rung einer neuen Soft­ware für Einzel­pro­jekt- und Multiprojekt­management. Hier prüfen wir verschie­dene Optionen, auch gemeinsam mit unseren Projekt­lei­tern. Sie sehen, wir haben viel geplant und es bleibt weiterhin span­nend.

Herr Angele, vielen Dank für das infor­ma­tive Inter­view. Wir wünschen Ihnen und ihren Kollegen viel Erfolg mit dem PMO.